教辅出版多项目进度管理

　　教辅图书是出版行业中一个市场规模较大、利润水平较高的领域。教辅图书品种多、生产周期短、产品时效性强的特点，决定了教辅出版项目管理是多项目管理，在其进度管理中面临着诸多风险。本文分析教辅出版多项目管理中存在的主要风险，并结合实际给出防范和化解这些风险的措施和方法。

　　[关键词]多项目管理；风险；教辅

　　在国内出版业，教辅图书是一个极其重要的领域，其市场规模、销售额、利润水平在出版行业中高居榜首。全国580多家出版社，有530多家出版教辅图书，仅有约5%的出版社未出版教辅图书。教辅图书市场规模巨大。根据国家新闻出版署2019年发布的《2018年新闻出版产业分析报告》，2018年，国内教材教辅图书零售总额为609亿元，同比增长21.1%，占图书零售总额的65.0%；从2013年到2018年，中国教材教辅零售额呈增长趋势，其占图书零售总额的比重逐年提升。教辅出版利润水平相对较高，这可以从沪深两市出版类上市公司发布的相关信息中“窥得一斑”。根据公开资料，A股出版类上市公司2018年出版业务收入中，教材教辅占到55%，是一般图书出版收入的1.5倍，大部分公司教材教辅出版收入都大于一般图书出版收入。由此可见，教辅图书对出版企业的重要性非同寻常。正因为教辅图书出版对出版企业来说意义重大，所以，在教辅图书出版过程中引入项目管理的理论和方法进行管理是必要的。出版行业其他领域如科技图书、高校教材等的实践也已经证明，在出版过程中采用项目管理的方法是可行的。但是，教辅图书出版有着自身的特点和规律，这些特点和规律决定了在教辅出版项目管理中，既不能照搬工程领域项目管理的方式方法，也不能简单套用出版行业其他领域的经验和方法。教辅图书品种多、生产周期短、产品时效性强的特点决定了教辅出版项目管理是多项目管理，一本教辅书的出版就是一个项目。本文所要探讨的问题，就是在教辅出版多项目进度管理中的风险管理。

　　一、教辅出版多项目管理中面临的几种风险

　　项目管理中的“风险”，比较经典的定义是：“风险是遭受损失的一种可能性。”它包括两方面的内涵：第一，是指风险意味着出现了损失或者未实现预期的目标；第二，是指这种损失是否出现是一种不确定的随机现象，可以用概率表示出现的可能程度，但不能对出现与否做出确定的判断。教辅图书品种多、生产周期短、产品时效性强，因此教辅出版多项目进度管理面临着诸多风险。在实践中，主要是以下几种风险：并发项目数量多导致系统性风险增加，资源稀缺，潜在高资源冲突率，编校技能等人为因素的不确定性。

　　（一）并发多项目数量多导致系统性风险增加

　　教辅出版多项目并行易导致资源占用多、资源消耗率大、瓶颈资源“到处开花”，工期延误风险飙升，给整个项目带来系统性的风险。教辅图书的品种众多，我们以一套涵盖小学到初中9个年级、规模中等的同步辅导书为例：小学6个年级，共有语文6本（统编版），数学3个版本共18本，英语3个版本共18本；初中3个年级，语、数、英、物、化、生、政（道德与法治）、史、地，除语文只有3本外，平均每个学科大约都有3个版本、五六本书。一套练习册至少也有80本书。而且，这还只是同步辅导，还有单元测试卷、课外阅读册，还有作文书……每年4～6月的教辅生产旺季，各个编辑齐上阵，各个分册齐开工，出版社做教辅的编辑仅有几位，一个编辑身上常常同时承担5本甚至更多的书稿，有时候一到稿就是三四本书，领导天天催，大批项目同时开工，同时“占用”了大量的编校资源，编辑、校对人员都成了瓶颈资源。为了“不耽误每一本书的进度”，编辑们被迫把工作的顺序从“①—②—③”三种书稿顺次完成，变成了“①—②—③—①—②—③”三种书稿交替进行，导致每本书稿的编辑加工时间从原来的10天延长至30天甚至更多。而且，这种延误还会传导到后续诸如排版、校对、印刷等环节，使后续工序出现大量瓶颈，导致项目延期的风险迅速上升。由此可见，并发多项目数量过多，会使项目资源占用率高企、瓶颈资源“不堪重负”，工期延误成为大概率事件，给项目运行带来严重的不稳定性，严重时甚至危及项目的正常完工。

　　（二）资源稀缺易导致资源冲突

　　教辅出版过程需要的资源主要是人力资源，即编辑、校对等专业人员，资源稀缺主要是指编辑、校对人员稀缺。教辅出版季节性、时效性非常强，其生产对资源的需求呈现一种大幅波动的态势——一到生产旺季，需要几十个甚至上百个编辑才够用，一旦完成生产，一下子没了活儿，又闲下来一大批人。出版社不可能在需要的时候招聘一大群熟练的编辑，完工之后又遣散他们。一个编辑，要经过5年左右的培养并且还必须通过相关的职业资格考试，才能算得上合格的责任编辑。而且，不同学科的书稿需要不同专业的编辑来完成，一般情况下不能通用。所以，编辑资源稀缺，是由教辅图书季节性生产的特性决定的，这个矛盾不可能通过大量扩充资源（招聘编辑）来解决，人力成本上不允许，现实中也走不通——既不可能在短时间招聘到大量合格编辑，也不可能像临时工一样完成生产就结束聘用，一名合格编辑的培养是一个漫长的过程。

　　（三）潜在高资源冲突率易导致项目多个环节成为瓶颈

　　潜在高资源冲突率，是指在教辅出版多项目管理中，由于出版流程串行性强的特点，有很多个环节（工序）会成为潜在的瓶颈。举个例子，小学教辅里的图很多，但是设计中心绘图组的人不多，平时书稿少的时候都能够应付自如，不但交货及时而且绘图质量也高。然而当教辅生产旺季来临，一下子同时发排七八本小学语文或者数学的书稿（并发多项目），绘图组工作时间顿时紧张。今天张编辑来说“你们必须先画我的图，我的这本书要赶进度”；明天王编辑来问“怎么我三天前就给你们的那本书，图还没画完”……这只是资源冲突爆发的一个缩影，不止在绘图这一个环节会出现这样的情况，在编辑加工、复审、终审、校对等环节都可能会出现。潜在高资源冲突率是由出版流程本身的特点决定的，这种情况一旦出现，就会造成某个环节“拥堵”，而多个环节“拥堵”就会给多项目的进度管理带来非常棘手的麻烦，严重时甚至导致大量子项目工期延误。

　　（四）编校技能等人为因素的不确定性较大

　　图书是内容产品，其生产过程受人的因素影响较大。每个编辑、校对人员的技能水平不同，对书稿内容的理解和把控不同，会造成审稿和编辑加工的时间也不同。经验丰富的老编辑驾轻就熟，审稿和编辑加工的时间相对要短；经验不足的新编辑，或者不常做教辅的编辑，其审稿和编辑加工的时间就相对要长。这样的不确定因素给项目的进度带来了一定的风险。

　　二、采取合理措施防控风险

　　（一）项目在必要的时候才开始

　　在教辅出版多项目管理中，出版资源是有限的，能同时支撑的并行项目也是有限的。在多项目进度计划编制阶段，应当根据各个子项目对出版社的影响以及最紧缺资源的数量及资源使用情况，设定项目优先级，确定项目开始的先后顺序。项目优先级的设定，可以参照以下原则进行：（1）收益较高的项目优先级高；（2）难度较高的项目优先级高；（3）风险较大、失败时损失较重的项目优先级高；（4）资源占用时间短、使用量小、使用种类少的项目优先级高；（5）有利于战略资源的开发与保持的项目应具有较高优先级。例如，大客户定制或包销的产品，有利于维护客户资源的稳定，尽管个别项目可能数量不是很多、收益不是很大，但也应赋予较高优先级。根据优先级，在多项目运行时，控制同时启动的子项目数量在资源可承受的合理范围内，即项目在必要的时候才开始，不要同时启动过多的子项目，以避免瓶颈资源大量占用导致子项目大面积工期延误，从而给多项目整体运行带来系统性风险。

　　（二）合理分配资源，确保每一个环节都充分发挥“产能”，充分调动每一个人、每一份资源的潜力

　　教辅出版的资源稀缺，并且不可能通过大量扩充资源来解决，这就要求我们在项目管理中充分发挥每一份资源的潜力。在多项目进度计划编制阶段，就要合理规划每一个资源的分配和使用，避免资源冲突，尤其注意闲暇资源的合理分配，让有限的资源充分利用起来，分流“瓶颈”处的任务压力，使整个任务链条负载均衡。例如，可以安排暂时空闲的责任编辑参与校对工作。举例说明：A书稿进入校对环节时，校对资源已经全部被占用了，此时如果A书稿要等待校对资源释放出来，就意味着A书稿将白白等待三四天，将面临工期延误。这时候查看其他环节的资源情况，发现B书稿的责任编辑甲正好完成了编辑加工（B书稿进入复审环节），而他手中的另一本C书稿目前还在收稿阶段，尚未开始初审，编辑甲处于相对“空闲”的状态。于是，可以安排编辑甲来校对A书稿（假设需要3天），将C书稿的初审往后推迟3天。这样安排的好处是：A书稿的校对工作可以及时完成，不必浪费3天时间等待校对资源，确保了A书稿的进度；因为初审环节处于项目任务链的初始阶段，所以C书稿的初审时间延后3天并不会给整个项目工期带来较大延误，延期的时间内可以由C书稿进度计划中的项目缓冲区吸收，也可以在后续环节中通过赶工将这些时间“抢”回来。

　　（三）合理规划资源使用，做到“有序占用”“高效合理”，要注意“三避免”

　　避免出现各子项目争抢资源的局面，避免任务在瓶颈资源前堆积，避免瓶颈资源在多个项目间来回切换。教辅出版流程串行性强的特点，造成潜在高资源冲突率的风险。要化解这种风险，就要合理规划资源的使用，做到任务对资源的“有序占用”“高效合理使用”。具体来说，就是在进度计划编制时尽量做到对瓶颈资源的“错峰安排”，在进度控制的时候要注意监控瓶颈资源的任务负载率，既要避免“超载”，也要避免“空载”。（1）避免出现各子项目争抢资源的局面。在进度计划编制阶段，要对关键环节的瓶颈资源使用情况有比较准确的估计和判断，尽可能让各项目在同一时间段内对瓶颈资源的使用维持在充分、合理的水平，即我们常说的“错峰使用”，不让瓶颈资源在同一时间段内接受超过其负荷能力的任务。否则，瓶颈资源来不及处理，任务就会出现堆积，从而造成延误。（2）避免瓶颈资源“超载”和“空载”。在进度控制阶段，要随时监控各项目瓶颈资源的工作状态，对即将进入瓶颈的任务数量进行调控，避免一下子涌入过多任务而超出瓶颈资源的处理能力形成“超载”，造成任务在瓶颈资源处堆积，从而导致项目延期。另外，也要预防瓶颈资源因前边的工序延误而得不到相应的任务，出现“空载”，必要时在瓶颈资源前设置资源缓冲（ResourceBuffer，缩写为RB），确保瓶颈资源随时处于高效合理的运转状态，还可以应对瓶颈资源可能发生的暂时性停工。（3）避免瓶颈资源在多个项目间来回切换。在多个项目间来回切换，瓶颈资源需要不断地适应新任务环境，会导致其工作效率低下，对单个项目来说则是任务工期大大延长，推高了单个子项目的延误风险。一旦出现在多个任务间来回切换的现象，说明瓶颈资源已经处于严重超载的境地。这时候应当对瓶颈资源上的任务进行调配，根据项目优先级排序，确保瓶颈资源每次只处理一个任务，提高瓶颈资源的效率，减少项目延期的风险。

　　（四）通过合理编排计划等降低不确定性因素对项目的影响

　　图书是内容产品，其生产过程受人的因素影响较大。不同的编校人员的技能水平不同，对书稿内容的理解和把控也不同，因而在编辑加工、校对等环节的工期长短也不同，由此造成了人为的不确定性。这种不确定性是由出版行业的特点决定的，只能减少而不可能完全消除。因此，作为项目管理者，可以考虑采取以下方法来消减这些人为因素给多项目进度管理带来的不确定性风险：（1）在多项目进度计划编制阶段，要有意识地考虑到经验丰富的编辑与初出茅庐的编辑之间的差异，合理安排书稿，尽量让经验丰富、技能水平高的编辑承担难度较大的书稿，让初出茅庐、经验不足的新编辑承担难度相对较小的书稿，以平衡各子项目的工期。（2）在多项目进度控制阶段，对由人为因素造成的不确定性风险，可及时采取干预措施，消除或削弱其影响。例如，对新编辑因经验不足而导致某一工序工期延误的风险，可在后续工序调集其他富余力量对其进行支援，或者安排后续工序加班赶工，降低因此而造成的项目整体延误风险。综上所述，在教辅出版多项目进度管理中存在的风险是多种多样的，但其主要风险可以采用上述措施来化解，从而确保教辅出版多项目的顺利完工。

　　[参考文献]

　　[1]沈建明.项目风险管理[M].第2版.北京:机械工业出版社,2010.

　　[2]李建峰.图书出版项目风险管理研究[J].电视指南,2017(9):200-201.

　　[3]于志岩.教材出版多项目进度计划与控制研究[D].北京:北京邮电大学,2012.

　　作者：植天鹏